המילואימניקים חוזרים למשרדים. לאילו נורות אדומות מנהלים צריכים לשים לב?

מתקפת הטרור של חמאס נגד יישובי הדרום הכניסה מדינה שלמה לטראומה. משפחות רבות חוו פגיעה, וחלקן אף איבדו את יקיריהן. בתוך המשבר, נותר הצורך להמשיך לתפקד. בכנס "החזית הניהולית" של גלובס, מנהלת מערך משאבי האנוש של CBC ישראל (החברה המרכזית לייצור משקאות קלים), שרון רטני ברעם, שוחחה עם ראש מערכת החדשות של גלובס, בר לביא על הקשיים והאתגרים שיצרה המלחמה.

● "בשורה למיליונים": באירופה מצאו פשרה בנוגע לעובדי "כלכלת החלטורות"
● המדינה בה נשים בתפקידי מנכ"ל מרוויחות כפול מגברים

"הופתענו כמו כולם. אבל מהר מאוד ההנהלה התכנסה והיה ברור מה המשימות שלנו", סיפרה רטני ברעם בתחילת השיחה. "ראשית, הספקת המוצרים שלנו - מים, חלב, ומשקאות. בין השאר, אנחנו מספקים למשרד הביטחון מים וחלב. שנית, שמירה על העובדים שלנו, על הביטחון שלהם. יש לנו 5,000 עובדים בחמישה מפעלים, מתוכם שלושה באזורים מורכבים: מחלבת טרה בנתיבות, מפעל בירה ומיצים באשקלון ומפעל מים נביעות בקרית שמונה. אנחנו מנהלים אירוע מורכב עם עובדים שבתיהם נפגעו וגויסו למילואים. לצערנו, אחד מהם נרצח ואחר נפל בעזה".

לדבריה, למרות תחושת הכאוס, החברה מנסה לשמור על יציבות. "השאיפה לשמור על רציפות עסקית ולהמשיך לייצר, אבל גם לייצר מקום בטוח לעובדים. אנחנו בקשר איתם ועם המשפחות שלהם".

במסגרת זו, מספרת רטני ברעם, החברה שילמה שכר כרגיל לעובדים, גם כשחלקם לא הגיעו לעבודה, והיו״ר והבעלים של החברה, דודי ורטהיים, אף דאג ל״מענק חוסן״ בסך 4,000 שקל לכל עובד ועובד.

זיהוי מצוקה ממילואימניקים שחזרו

מתוך 5,000 העובדים, כמה גויסו למילואים וכמה פונו? ובכלל, כמה זה השפיע עליכם כחברה?
"מעל 400 עובדים גויסו. זה היה מאתגר. הם היו במילואים ארבעה וחמישה חודשים. בנוסף, מעל 100 עובדים פונו מבתיהם. אנחנו בקשר עם כולם, גם המילואימניקים וגם עם בנות הזוג וההורים שלהם. זו סיטואציה מורכבת, אבל צלחנו אותה. ב־7 באוקטובר התכנסנו ויצרנו מעגלי תקשורת במטרה להגיע עד לאחרון העובדים. אין כזה דבר עובד שאף אחד לא דיבר איתו".

עם זאת, מציינת רטני ברעם, ככל שעבר הזמן, הקושי לתחזק את הקשר השוטף היה קשה יותר. "הבנו שיצאנו לריצת מרתון, אבל בהתחלה רצנו 'ספרינט' והתעייפנו. עצרנו, נשמנו, נטענו באנרגיות והמשכנו הלאה. איך עושים את זה? מדברים הרבה ומקבלים החלטות מהירות. פה ייאמר לזכות ההנהלה ומנכ"ל החברה שהיה ברור שכל אחד קיבל את המשימה והוא יודע מה צריך לעשות, ולא צריך לקבל אישור על כל דבר קטן. אם עובד היה צריך עזרה כי הוא פונה מביתו, קנינו לו ולמשפחתו רהיטים, מצעים ובגדים. בנוסף, עובדים מילאו את מקומם של מקביליהם החסרים. כולם גיבו את כולם".

באמצע המלחמה המילואימניקים שוחררו. אתם חזרתם לעסקים כרגיל?
"אתה אומר 'עסקים כרגיל', אבל יש לי סיכת חטופים ואני הולכת עם דיסקית. כל עוד יש לחימה, ועדיין מתפרסמות ידיעות עם 'הותר לפרסום', 134 חטופים בעזה ואלפים מפונים מבתיהם או מגויסים למילואים - אין חזרה לשגרה. אנחנו מנהלים שגרת חירום. לגבי המילואימניקים, הם מתחילים להגיע בטפטופים. אנחנו דואגים לחזרה רכה ונעימה עד כמה שניתן. לא משנה אם היו לוחמים או לא, עצם הניתוק שלהם מהבית למשך מספר חודשים הוא דרמה. צריך להכיל את זה, ואנחנו מאפשרים להם להסתגל למציאות החדשה.

"במקביל, הנחינו את צוותי משאבי אנוש לזהות נורות אדומות. איפה שצריך טיפול יותר מעמיק, אנחנו נמצאים שם. המסר לעובדים הוא שאנחנו מעריכים אותם ומודים להם על המאמץ הלאומי ואין להם ממה לחשוש לגבי עתידם. התפקיד מחכה להם ואנחנו מחכים להם. באופן טבעי, אנשים חוששים ממה שיהיה כשהם חוזרים למקום העבודה. המסר שניסינו להעביר להם הוא 'הסירו דאגה מליבכם', זה מסר חשוב שמעסיקים צריכים להעביר למילואימניקים. הם יצאו להגן על המדינה, ואנחנו יכולים לשמור להם על העבודה, הפרנסה והשגרה. אנחנו עושים סדנאות והרצאות למשפחות וטיפול רגשי למי שצריך".

דיברת על נוריות אדומה. איך מזהים מצוקה?
"כתבנו פרוטוקול איך מקבלים עובד בחזרה למקום העבודה, לפיו הוא קודם כל מקיים שיחה עם מנהל ועם צוות משאבי אנוש. בנוסף, הוא מקבל איגרת תודה עם משהו מתוק וזר. בחלק מהמקרים, אם העובד עדיין 'מנותק' ולא מרוכז, והוא למשל צריך לנהוג במשאית - אנחנו ממתינים איתו עד שהוא מרגיש מוכן. אם אנחנו מרגישים שיש מצוקה או חוסר פוקוס מצד העובד, אנחנו מעבירים את זה הלאה".

"מעודדים עובדים להצטרף למאמץ"

במהלך שיחה, רטני ברעם התבקשה לתת טיפ למנהלים שעובדיהם חזרו ממילואים. לדבריה, לפני הכול, יש לתת לאנשים תחושה שרואים אותם במקום העבודה. "זה לא בכאילו, אני מדברת על מילה טובה, חיבוק כשצריך ופשוט לשאול מה הם צריכים. זה בסדר אם הם צריכים חופש, וזה בסדר אם הם לא רוצים לצאת לשטח ומעדיפים לשבת באתר. יש כאלה שהגיעו בלילה ורצו להגיע למחרת לעבודה, ויש כאלה שרצו שבוע חופש. אנחנו, כמנהלים במשאבי אנוש, צריכים לדעת מה הכפתור שמפעיל כל אחד מהם, וזה דברים מאוד עדינים".

איך זה נראה מהצד של העובדים האחרים?
"הכול מתחיל מלמעלה. אנחנו תורמים מוצרים לשטחי כינוס, לבסיסים, לבתי חולים ולמפונים. זה ממלא את הלב בגאווה כל פעם שאנחנו רואי סרטון או שומעים על תרומה של החברה. זה יוצר גם אצל העובדים צורך לתרום ולתת. אנחנו מעודדים אותם להצטרף למאמץ, וזה עושה להם טוב. נתינה זה מעגל.

"יש גם יוזמות פרטיות של העובדים, למשל עובד שרצה לתרום וכל ערב הוא ערך אירוע בבתי המלון למפונים. לתת לאנשים אסקפיזם, לברוח מהיום יום. עובד אחר ערך ערב גבינות ויין למפונים, והשף של החברה עבר באתרי החברה והכין מתוקים לעובדים. כל אחד הביא את הידע והכישרון שלנו. זה מחמם את הלב, וזה דברים שקרו בלי שביקשנו. גם ענף החקלאות נפגע, והעובדים שלנו יצאו לקטיף בפרדסים ועשרות עובדים בהתנדבות יותר מפעם בשבוע. אנשים עשו את זה באהבה גדולה ותחושת שליחות. זה היה מעגל של עשיית טוב בתוך הלא טוב".

"המוטיבציה דווקא עלתה בתקופה הזו"

לסיכום, איך החברה תיראה ביום שאחרי?
"ידענו שאנחנו חברה חזקה. כל המוטיבציה של העובדים ורמת המחוברות והשייכות התעצמה מאז שפרצה המלחמה ב־7 באוקטובר, וזה משהו שניקח הלאה. שותפות זה אחד מערכי החברה, והוא קיבל עוצמה בתקופה האחרונה ביתר שאת.

"הסלוגן שלנו במלחמה זה 'חזקים יחד', וזה נותן בסיס להכול. אנחנו צועדים קדימה לאתגר הבא, ואין לדעת מה יהיה בהמשך. פעם זה היה משבר הקורונה, וכעת המלחמה בעזה. אבל יש לנו בסיס מאוד חזק".

גילוי מלא. הכנס בשיתוף CBC ישראל